know-how vs know-who, del saber al ejecutar
Durante años la gestión del talento ha girado casi exclusivamente en torno al know-how, que podríamos definir como el conjunto de conocimientos prácticos, técnicos y operativos que permiten a una persona o a una organización ejecutar con eficacia, resolver problemas conocidos y obtener resultados de forma consistente, refiriéndonos a lo que sabe hacer una persona, lo que domina técnicamente, la experiencia que posee y el valor operativo que puede aportar desde el primer día.
Este enfoque ha sido lógico en entornos relativamente estables, en los que la ventaja competitiva se construía sobre procesos claros, especialización y repetición eficiente. Sin embargo, a medida que el contexto se vuelve más volátil, incierto, complejo y ambiguo (lo que denominamos entorno VUCA), ese marco empieza a mostrar sus limitaciones. Surge en este punto otro concepto menos visible pero igual de determinante, el know-who, que definiremos como el conocimiento relacional que permite identificar, activar y conectar a las personas, redes y nodos clave necesarios para tomar decisiones, resolver problemas complejos y mover el sistema organizativo con rapidez y eficacia. Ya no se trata de lo que alguien sabe, sino de a quién conoce, cómo se conecta con el sistema y qué capacidad tiene para activar decisiones, recursos e información cuando el problema no está bien definido o no tiene una solución estándar. Entender la diferencia entre know-how y know-who no es un ejercicio teórico ni semántico, es una condición necesaria para gestionar el talento con criterio de optimización de los recursos.
El know-how es, por tanto, el conocimiento práctico, técnico y aplicado que permite ejecutar tareas, resolver problemas conocidos y operar sistemas con eficiencia y calidad. Se construye a través de la experiencia, la práctica y el aprendizaje acumulado y constituye uno de los pilares tradicionales de la ventaja competitiva de cualquier organización. Suele estar vinculado a procesos, técnicas y metodologías, es relativamente transferible mediante formación, documentación o mentoring y se mide con facilidad a través de competencias, certificaciones, indicadores de desempeño o productividad. Desde la perspectiva de Recursos Humanos, el know-how ha sido históricamente el núcleo de la selección por competencias, los planes de formación técnica, la evaluación del desempeño y la gestión del conocimiento codificado.
El know-who, por el contrario, es un conocimiento relacional y sistémico, que no responde a qué sabe hacer una persona, sino a cómo se mueve dentro del sistema organizativo y social, qué redes activa y qué fricciones es capaz de reducir. Se manifiesta cuando un problema se desbloquea porque alguien sabe exactamente a quién acudir, cuando una decisión se acelera porque alguien entiende las dinámicas reales de influencia más allá del organigrama formal o cuando un proyecto progresa porque alguien conecta equipos, disciplinas o intereses que hasta ese momento operaban de forma aislada. El know-who no aparece en los currículos tradicionales, ni en las definiciones de puestos de trabajo, pero acelera la velocidad de ejecución y mejora la calidad de las decisiones, la capacidad de adaptación y la resiliencia de la organización.
Mientras el know‑how se centra en la tarea, el know‑who se centra en el sistema. El know‑how permite hacer mejor, el know‑who permite decidir y coordinar mejor. El primero suele desarrollarse a través de la formación y la experiencia; el segundo se construye con interacción, contexto, experiencia relacional y exposición a problemas reales. El know‑how escala por estandarización; el know‑who escala por relaciones. Uno reduce errores técnicos; el otro reduce fricciones y costes de coordinación.
No pocas empresas siguen gestionando personas a partir de problemas conocidos, contratan por habilidades técnicas, forman en procesos y evalúan resultados individuales, sin preguntarse si el sistema relacional realmente funciona. El resultado es que las personas muy competentes se bloquean por decisiones que se retrasan por falta de conexiones e interacciones reales y por la dependencia excesiva de figuras informales no reconocidas y organizaciones que saben mucho, pero reaccionan tarde. Todo ello se traduce en una gestión incompleta del talento: se gestiona el saber hacer, pero no el saber activar.
En la coyuntura actual el know‑how sigue siendo imprescindible, pues aporta fiabilidad operativa, calidad, consistencia, eficiencia y base para la mejora continua. Los responsables de Recursos Humanos deben seguir identificándolo, desarrollándolo y protegiéndolo. Pero su valor diferencial se ha desplazado, el foco ha cambiado y el know‑how ya no es la clave exclusiva de la competitividad, sino el punto de partida mínimo.
El know‑who, en cambio, aporta lo que el know‑how no puede aportar por sí mismo: velocidad en entornos ambiguos, coordinación transversal, reducción del coste oculto de la fricción organizativa y capacidad de respuesta cuando no existe un procedimiento establecido. Gestionar el know‑who implica que Recursos Humanos empiece a considerar la organización más allá de una suma de roles, como una red viva, dinámica y en movimiento. Esto implica identificar nodos clave de conexión, reconocer talento relacional sistémico (entendido como la capacidad de una persona para comprender, conectar y activar el sistema humano de la organización con criterio y eficacia), diseñar estructuras que favorezcan la colaboración real y entender que muchas de las decisiones críticas no fluyen por los canales formales convencionales.
La gestión avanzada del talento hoy en día no consiste en elegir entre know‑how o know‑who, sino en equilibrarlos conscientemente en función del contexto. En entornos estables el know‑how mantiene la ventaja; en entornos complejos, el know‑who es determinante. El verdadero reto hoy para los responsables de la gestión de RRHH no es acumular competencias, sino gobernar el sistema humano que permite que esas competencias se conviertan en decisiones, en acción y en resultados.
Porque el conocimiento en sí mismo no genera valor. Genera valor cuando se conecta y se activa y, en este punto, el know‑who deja de ser un complemento para convertirse en una palanca estratégica decisiva.
Imagen: Momo Marrero
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