el árbol de decisión, ejemplo práctico y II

febrero 14, 2022

Para desarrollar el árbol de decisión, según lo expuesto en el artículo anterior, se presenta cada una de las opciones de las que a su vez parten dos posibles escenarios: a) de crecimiento igual o mayor al previsto, con una probabilidad de un 60 %; y b) de crecimiento inferior al previsto, con una probabilidad del 40 %. Estos porcentajes se atribuyen después de un análisis detallado de los datos y las perspectivas del periodo estimado, a partir de informes internos y externos.

El siguiente paso es cuantificar las distintas opciones. Para ello se elabora un cuadro (ver tabla en la infografía posterior) en el que, según el Plan de Negocio (BP, por Business Plan, sus siglas en inglés) asociado al Plan Estratégico, se cuantifican los ingresos, la inversión, el aprovisionamiento extra, el valor neto del resultado que se obtiene restando a los ingresos la inversión (ésta se incluye al tratarse de fondos propios y restar tesorería) y el gasto (el desarrollo es más detallado, pero difícil de presentar en este artículo), y la posición resultante en el mercado.

A continuación habrá que determinar la evolución de la cifra de negocio para cada una de las opciones:

1. Fortalecer la relación con el proveedor. Crecimiento Optimista +10 % (60 % de probabilidad) – Crecimiento Pesimista +3 % (40 % de probabilidad)
2. Cambiar de proveedor. Crecimiento Optimista +3 % (60 % de probabilidad) – Crecimiento Pesimista +0 % (40 % de probabilidad)
3. Esperar acontecimientos. Crecimiento Optimista +0 % (60 % de probabilidad) – Crecimiento Pesimista -8 % (40 % de probabilidad)

Posteriormente se analizará la situación resultante a efectos de mercado, valorando que la entrada del competidor tendría como resultado una inevitable pérdida de mercado y de cifra de negocio:

1. Fortalecer la relación con el proveedor. Situación de mercado: líder dominante
2. Cambiar de proveedor. Situación de mercado: líder no dominante
3. Esperar acontecimientos. Situación de mercado: colíder

El resultado final da como decisión óptima para la empresa W la opción 1, fortalecer la relación con el proveedor, pues aunque el valor neto es inferior al de la opción 2, cambiar de proveedor, en cualquiera de los dos escenarios previstos la empresa saldría fortalecida, pero marcaría una brecha mayor con cualquiera de los competidores actuales, dadas la mejora de la eficiencia y eficacia que se obtendrá gracias a la inversión en tecnología y la consolidación de la relación con el proveedor, de modo que la suma de ambas le permitiría ser más competitiva y disponer de un mejor precio de venta.

Nota: Este ejemplo está basado en un caso real, por ello no figura ningún nombre o marca que pudiera identificarla y afectar a su estrategia de empresa. Además cabe reseñar que, aunque no se mencionen y pueda resultar obvio, para la toma de decisiones se manejan otros datos no expuestos como el valor del stock resultante, el valor de la empresa en cada opción, el coste de oportunidad, entre otros.

Imagen: Momo Marrero