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océanos azules

En muchas ocasiones, las empresas dedican importantes recursos a ampliar ligeramente su cuota de mercado para fortificarlo e incluso para perderlo. De la misma forma, es una práctica muy extendida el seguimiento y análisis pormenorizado de las acciones y de la estrategia de nuestros competidores. En mi artículo el no-cliente y su importancia estratégica hablaba sobre la importancia de poner el foco, de analizar, de conocer la demanda no atendida o insatisfecha por los competidores en un segmento de mercado.

En 1990  W. Chan Kim, en coautoría con Renée Maubourgne, planteaba en su libro “La estrategia del Océano Azul” que debíamos olvidarnos de la competencia y ampliar nuestro mercado trabajando en la innovación. Nos invitaba a dejar atrás los Océanos Rojos, representados en los actuales modelos de estrategia empresarial (donde, como ya he comentado, la lucha es encarnizada entre los competidores por ganar cuota de mercado), para centrarse en los Océanos Azules que representan una nueva estrategia empresarial, basada en la búsqueda de nuevos mercados inexistentes o insatisfechos que a su vez representan una oportunidad de generar riqueza, de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo, donde no haya competidores (lo que implica que seremos nosotros quienes establezcamos la relación con ese mercado) y donde el precio no venga determinado por la demanda sino por la satisfacción de la misma.

Para ello debemos ser innovadores, romper con las normas, hábitos, tabúes y pensamientos establecidos para crear nuevas normas y nuevos hábitos asociados a las nuevas circunstancias, o incluso acabar definitivamente con todos esos límites y optar por la libertad absoluta.

Para desarrollar una estrategia basada en estos Océanos Azules deberemos hacer lo siguiente:

  • Crear nuevos espacios para el consumo

Partiendo de la innovación, hemos de buscar negocios creativos, originales, que nos permitan una rentabilidad a largo plazo porque no existan competidores o referencias. Unos negocios donde seamos nosotros quienes marquemos las pautas y las condiciones. Esto no implica la realización de un brainstorming y “probar” para ver los resultados, o desarrollar las dotes adivinatorias de las futuras tendencias o movimientos en el mercado.  Se trata de crear un proceso estructurado que permita obtener una nueva visión, una nueva solución imaginativa y singular para ampliar los límites del mercado y cubrir una demanda insatisfecha.

  • Centrarnos en la idea y no en las cifras

Una vez localizado y confirmado ese hueco en el mercado y su demanda insatisfecha, analizaremos cómo aplicarla a nuestra empresa, a nuestras estructuras y nuestros recursos, con el fin de que se produzca una transformación estratégica que permita asumir el nuevo reto. Pero no debemos centrarnos en los números, en los datos del mercado. Hay que salir a ese mercado para determinar cómo podemos alejarnos de nuestros competidores y acercarnos a los potenciales demandantes. Debemos dejar atrás los atavismos y concentrarnos en la globalidad, en los conceptos y en las soluciones. Han de primar las ideas y por ello lo recomendable es recurrir a un lienzo, a un canvas que nos permita visualizar nuestro modelo de negocio. Los números llegarán, por supuesto, pero más adelante, cuando tengamos una visión clara y nítida de nuestra propuesta.

  • Ir más allá de la demanda existente

Debemos tener una visión mucho más amplia y generosa de la que utilizamos para analizar y pergeñar las soluciones ante las necesidades de los clientes actuales y la hipersegmentación del mercado. Para maximizar el tamaño de nuestro Océano Azul enfocaremos nuestra estrategia hacia el conocimiento de los no-clientes y hacia los factores comunes (los que los unen y no los que los diferencian), lo que nos generará una oportunidad única.

  • Asegurar la viabilidad de la propuesta y del modelo

El fin de la validación no es otro que minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades y los beneficios. Es imprescindible ofrecer una utilidad real a los potenciales nuevos clientes, una razón cautivadora que les invite a consumirlo, a comprarlo, por lo que hemos de pensar como ellos, no como creemos nosotros que ellos piensan. Es necesario que nuestra solución les haga la vida más sencilla, productiva, cómoda, amena y divertida, les alivie sus “dolores”, resuelva sus “problemas” y mejore su vida. Debemos determinar cuál es la experiencia del usuario y su ciclo de compra para conocer sus hábitos y derribar el muro que nos separa.

Para ello tenemos que dar respuesta a las siguientes preguntas:

  1. ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
  2. ¿Está el precio al alcance de la gran masa de clientes potenciales?
  3. ¿Nuestra estructura de costes hace viable el negocio teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?
  4. ¿Estamos en disposición de vencer las dificultades  para transformar nuestra actual propuesta de valor?

Si todas las respuesta son afirmativas, estamos frente a una idea, un proyecto, que se convertirá en nuestro Océano Azul.

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Imagen: Momo Marrero

 

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